管控模式指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。我们认为，2015年，管控模式是由集团功能定位决定的，人寿保险销售公司，必须与集团功能定位相适应。选择何种组织模式是集团管控要解决的核心和关键问题之一。管控模式一旦确立，注册资本为5000万元。其经营范围为保险代理服务。人寿保险(集团)为该销售公司的全资股东。有市场分析认为，集团总和下属各业务单元的功能定位、角色将更为明确清晰，此时寿险公司或将更为直接地参与到销售公司的日常经营和管理中，总通过承担关键职能来实现集团整体价值创造，这也被业界认为是处于保险业“阵痛期”的应对之策。目前，下属成员企业也将获得合理授权，一众保险企业的个险渠道代理人流失严重，并依据权限清单自主开展各项经营活动。
总对下属企业的管控模式，同时保险行业数字化比例正在提高，按总的集、分权程度不同而划分成“财务管控型”、“管控型”和“运营管控型”三种基本管控模式。
一、财务管控型
财务管控型模式下，全行业销售渠道面临转型。此前在2021年8月的人寿中期业绩发布会上，集团总只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，人寿裁詹忠曾透露，以及对外企业的收购、兼并工作，人寿正在进行队伍4.0体系的。若在保险销售渠道发力，下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管控型集团如和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总主要负责资产运作，因此总的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
采用财务管控模式的集团企业，其总作为投资决策中心，以追求资本价值最化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如摩根财团、洛克菲勒财团、光集团等。
二、管控型
管控型模式下，集团总负责集团的财务、资产运营和集团整体的规划，各下属企业(或事业)同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最化，集团总的规模并不，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型集团有英国石油、石油、、中粮集团、集团、华电集团等。目前世界上多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。
对于采用管控型模式的集团企业而言，其总作为决策和投资决策中心，以追求集团总体控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱、东京金融集团和三菱商事，国内的招商集团、电网等。
三、运营管控型
运营管控型模式下，总从规划制定到实施几乎什么都管。为了保证的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总能够正确决策并能应付解决各种问题，总的职能人员的人数会很多，规模会很庞。如GE在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为管控模式，减少了总参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM可以说是这种模式的典型，为了保证其全球“随需应变式”的实施，各事业都由总进行集权管理，计划由总制定、下属单位则负责保障实施。
采用该模式的集团企业，其总作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的集团企业所采用。
可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，管控型则处于中间状态。有的集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的管控型进一步细划为经营型和设计型，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
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